1.期刊融合發展趨勢

1）融合是互聯網時代的潮流。信息技術更新了產業運營的時代潮流。隨著B2C、C2C、大數據、物聯網等創新技術的廣泛應用，社會生活各領域紛紛走向互聯網，線上線下融合、傳統行業和新興經濟融合，新產業、新業態、新模式層出不窮，給經濟和社會發展帶來了全新面貌。“融合發展”方便了人們衣食住行的同時，也成為這個時代的潮流。媒體作為滿足人精神需求的載體，其媒介形式、傳播規律、傳播理論也正在發生變化，融合是大勢所趨。

2）融合是新時代的媒體形態。實踐證明，幾種不同媒介形態的媒體簡單相加仍然缺少活力，也難培育出利潤增長點。媒體“融合”運營，是一種包含各種要素匯聚及運營的廣義的“融合”。目前流行的做法是報刊、電視臺、電臺等傳統媒體與互聯網、手持智能終端等新興媒體傳播通道有效結合起來，資源共享，集中處理，衍生出不同形式的信息產品，然后通過不同的通道和平臺傳播給用戶。這種融合不僅包括媒介形態、傳播手段的融合，還包括所有權、組織結構等要素的融合。“你中有我，我中有你”，傳統媒體的邊界模糊，是新時代媒體運營的新模式和新形態。

3）融合是當下期刊變革的出路。300多年前，雜志為適應大眾需求，和報紙逐漸區別開來，縮小版面，裝訂，加封面，變成書的形式；由時間性新聞傳播逐漸變成精致的專題內容聚合、話題聚焦，讓大眾感受到了它獨特的魅力。互聯網時代，人們對資訊和閱讀體驗提出了新要求，更受青睞的新媒體內容迅速增長。期刊要存活下來，必須按照新時代的大眾需求和傳播規律去構建新型產品。大家已經發現，當下期刊的競爭對手和合作伙伴不再只是同類期刊，而是BAT（阿里巴巴、百度、騰訊）等互聯網巨頭，還包括新浪、搜狐、網易等網絡門戶企業，以及掌閱、QQ閱讀、和閱讀等移動閱讀平臺。而期刊的革新圖存貌似只有一條路，就是跟上時代步伐，積極推進與新媒體的融合發展。這既是時代的要求，也是當下傳統期刊存活/轉型的法則。

2.融合運營實踐現實情況

2.1融合運營基本情況

1）總體上突破瓶頸期。2014年，國家《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》以來，各主要媒體開始了從媒介“相加”到“相融”的快速發展，在內容、渠道、期刊融合運營的實踐與探索黃成軍（科學咨詢雜志社）平臺、經營、管理等方面推進深度融合。據統計，近兩年來，83.7%的報刊出版單位制定了融合發展戰略規劃，超過1/3的單位進行了項目實施。到2017年，我國媒體融合發展已經由簡單的物理變化的相加式轉型階段升級到“化合”變化的深度相融階段；內容建設與技術革新相互激發，新型移動融合媒體吐故納新，創新、創業、創造不斷取得突破，道路逐漸清晰，制度逐漸完善，運營能力明顯提升，總體上已經突破了融合運營的瓶頸期。

2）印刷出版仍是期刊出版主流。2014年以來，我國期刊整體的平均發行量延續了下滑態勢。在低迷的市場需求和激烈的市場競爭中，有的期刊放棄紙版印刷，只做數字出版，特別是消費類期刊，而有的期刊的紙版印刷仍有發展。因為擁有獨特的內容資源，相對固定的閱讀群體和特殊的社會傳播職能，學術類期刊和行業指導類期刊受新媒體發展的影響相對較小。而少年兒童閱讀則是刺激目前印刷期刊發展的主要原因。一方面是少年兒童利用新媒體的機會相對較小，另一方面，新媒體缺少嚴格意義上的“把關人”，其內容還沒有得到家長和社會的認同。此外，傳統期刊在融合運營的模式上多數都保留了一定數量的印刷出版，因此，總體來說印刷出版仍然是期刊出版的主要方式。

3）從媒介相加到與移動網絡平臺合作。據第39次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2016年底，我國手機網民規模已達6.95億，占整體網民的95%。手機已成為用戶覆蓋率最廣的互聯網終端。移動互聯網用戶覆蓋率的高速增長，帶來了移動閱讀的高速發展期。2012年至2016年，我國移動閱讀市場年復合增長率41.1%，整體規模呈現快速擴張態勢。2016年，我國移動閱讀市場規模為90億元，同比增長28.6%，移動閱讀成為數字閱讀的主流方式和發展方向。隨時勢而動，在與電子商務網站的微博、微信等互聯網平臺開展合作之后，諸多老牌期刊敏銳地發現了受眾閱讀習慣的轉向可以為期刊業的發展提供新平臺與新市場，紛紛利用自身的品牌優勢和資源優勢，不斷加大對期刊移動市場的投入，取得了諸多成效。

2.2主要做法

1）產品數字化。從內容生產上看，媒體融合后的主要表現是讓內容/產品數字化。大家紛紛加入到互聯網傳播終端傳播的通道中，“兩微一端”成為標配，大量推出各種形態的數字化信息內容，進入到人們的閱讀生活中，文本、圖片、音頻、視頻……而原本特點分明的期刊、報紙、廣播、電視等媒體，邊界越來越模糊，呈現出“你中有我，我中有你”“大家都一樣”的媒體形態。

2）生產整合化。融合運營后的內容產品生產流程得到了大幅改造。其基本流程就是集中力量采集內容素材，再根據各自用戶特點進行加工，制成不同的內容產品，通過不同的傳播渠道傳播給用戶。融合運營后，多數期刊都對生產部門進行了調整，成立了“全媒體編輯中心”“全媒體協調中心”“新媒體部”“中央廚房”等。雖然名稱有所不同，但都是在內部架構上統籌紙媒、網站、“兩微一端”的內容采集、集成、加工與分發，做到一次采集、分類加工、多元，從而實現生產流程的簡約化和內容資源利用的較大化。在具體操作的整合程度上依然有深有淺，革新動力不足的期刊，比如學術期刊、青少年期刊等，不少還停留在觀念層面或“姿態性融合”層面。個別期刊僅在少數重要采編活動中嘗試流程整合應用，其余場合數字化產品與傳統載體內容制作上還存在“兩張皮”現象。

3）經營多元化。與傳統期刊細分市場、畫地為牢、各自為陣的經營方式不同，“融合”后的期刊企業可以讓人、財、物、訊（息）等資源得到合理的配置和充分挖掘，經營延伸到多個產業。根據公開資料顯示，當前融合狀態下的期刊經營多數向三種及以上的行業延伸，包括出版、會展、活動、游戲、教育、電商、輿情等多個領域。即便是事業組織運營模式的學術期刊，也不再是單純出版雜志，而是拓展到了會展、活動領域。隨著網絡技術和多媒體技術的不斷發展，傳統媒介之間的技術鴻溝將會進一步打破，傳媒產業之間的界線將會逐漸消失，取而代之的將是統一的“數字內容產業”，融合運營必須走多元化之路。

4）運作資本化。融合運營中，資本運作是核心手段。數字化初始階段，業界有“投也是死、不投也是死”的說法，講的就是傳統媒體數字化轉型過程中資本的作用。找到新的成熟的增長點之前，因為沒有足夠的資金運作，要真正做大做強很難實現。實現融合轉型需要充足的資金投入以及相應的投融資政策。研究發現，做得比較成功的融合案例，多是期刊集團，資金充足，而且多是以自投為主。除少數老牌期刊如讀者傳媒集團、特別關注傳媒股份有限公司，能通過上市來公開募股外，財政購買服務與政策資金支持、內部集資入股、投資獲利以及吸引社會資本入股等，都出現在媒體融資過程中。

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