(一)構建社交媒體矩陣，新舊傳播渠道內容深度互聯

社交媒體的出現改變了傳播格局，直接影響了受眾獲取信息的方式。國際期刊抓住社交媒體特點所開展的傳播策略，值得借鑒。社交媒體傳播具有碎片化、視覺化的特點。《國家地理》發揮自己擁有品質圖片優勢，在Face-book上主打一句話圖片新聞，在Twitter上講述攝影圖片背后的故事。以諷刺漫畫著稱的《紐約客》，在Instagram上每日漫畫。無論是《國家地理》，還是《紐約客》，都能整合自己優勢內容資源，順應社交媒體平臺的傳播形式。去中心化是社交媒體的一大特點，信息傳播不再是傳統的多位受眾面向一家媒體，而變成了多對多的局面，用戶有了更多自主權。在信息爆炸、媒體競爭激烈的社交平臺，受眾注意力堪稱稀缺資源。《國家地理》擅長制作吸睛標題、同時重視結合熱點來講故事。《紐約客》一改傳統期刊編輯部與受眾保持距離的姿態，傾向于解密編輯部的故事，用幽默短片呈現編輯部的生活，吸引一群受眾，例如《卡通休息室》。同類型的還有《逗號女王》欄目，《紐約客》文字編輯瑪利?諾里斯以自己在實際工作中遇到的問題舉例，講述各種語法和文風問題，她生動幽默的風格讓受眾寓教于樂。

(二)盈利創收多元化、原生廣告成為探索的核心

據統計，在新聞信息冗余與碎片化的時代，每位新聞消費者停留在新聞網站或其他新聞媒介的時間平均為3分鐘。除了獲取新聞信息的必需外，用戶分散給廣告的注意力更是少之又少，這也是一部分傳統媒體在“二次銷售”環節所遇到的困難之一，如何利用社交媒體增強新聞與受眾之間的黏度，如何充分吸引用戶的眼球，這是傳統媒體數字化轉型必須要思考的。原生廣告是通過融入受眾所處的媒體環境、以精準方式推送的，在保障用戶體驗的同時，提供對用戶有價值的信息。原生廣告將廣告與新聞融合在一起，用信息推送的形式把廣告投放出去。基于多媒體平臺的分發擴散加上原生廣告的表現形式，用戶在一般情況下難以辨別該信息為資訊還是廣告，在無形中增加了廣告的瀏覽量。原生廣告是基于用戶體驗出發的盈利模式，是將廣告融入報道內容的一種方式。廣告作為新聞媒體的“二次銷售”同樣也是獲利的渠道，在內容中植入廣告，令用戶在閱讀新聞內容時根本意識不到這是一則廣告，但新聞的內容又會使用戶產生與品牌相關的聯想。比如，一則標題為《10種夏天一定會用到的表情》的文章其實是一篇BuzzFeed團隊為星巴克和百事可樂所制作的廣告，全文并沒有反復提到星巴克和百事可樂，只是在文章的開頭及結尾提及了星巴克的產品，但在內容上很巧妙地貼合了廣告商的產品特點。

(三)整合人力資源，深度互聯新舊媒體部門的內容生產

從借助新媒體手段將傳統期刊內容網絡化，再到傳統內容與網絡內容分離，記者編輯與網絡編輯獨立辦公。期刊內部的新媒體內容與傳統內容生產，一直處在“離合”或者“競合”的探索中。從國際期刊的實踐來看，在內容生產的深層融合上，傾向于將不同部門的編輯、人員就同一個話題進行深度互聯。《國家地理》組建的“NGVＲStudi-o”、時代公司成立的原生廣告工作室“Foundry”、《紐約客》的視頻制作團隊，其內容產出都沒有脫離傳統內容的生產部門，而是基于新舊媒體部門間的深度互聯，來進行內容生產。

(四)期刊傳統采編輕量化，多元數字業務成主營

期刊傳統采編與數字化內容生產，雖然是互為補充的關系，但需要清晰梳理它們之間的主次邏輯關系。傳統采編如何與數字化業務結合，成為各大期刊為之探索的主要問題。《國家地理》沿襲內容為王的傳統采編路徑，依靠傳統采編團隊進行內容生產，適配各個社交媒體平臺進行針對性、區別化的內容投放。內容輕量化的社交媒體平臺投放，在打造品牌形象，吸引粉絲的同時，也能為紙質期刊(或電子期刊)提供數據分析，選擇關注度高的議題，進行深度報道。《時代周刊》整合挖掘采編團隊資源，開發多元的盈利創收模式。推出原生廣告、鋪設數字化媒體渠道、創建品牌活動和垂直子媒體，充分開發傳統采編團隊資源，進行多元化創收。《紐約客》不僅注重傳統采編的數字化內容生產，更注重傳統采編團隊數字化素質的培養。拍攝傳統采編團隊各成員的工作視頻，講述文章寫作背后的故事。這些都無形提高了采編團隊成員的數字化素質，讓他們敢于并善于在數字化平臺發聲。

(五)積極探索新技術，豐富期刊內容的表現形式

隨著2014年Facebook以20億美元收購Ocu-lus，在全球范圍內掀起了VＲ商業化、普及化的浪潮。《時代周刊》于2016年12月的《2017年5大預測》認為AＲ技術將更為重要，甚至超過了VＲ。不論AＲ、VＲ哪個對期刊轉型更有幫助、更有發展前景，我們都可看到，未來期刊業借助新技術的轉型升級速度會越來越快，面臨這個趨勢，國際期刊的新動向值得持續關注。雖然這些技術都尚在探索階段，還并不適應于大規模的推廣應用，但都豐富了期刊內容的表現形式，為期刊的數字化轉型提供了多種可能。

(六)培養明星員工，提升品牌形象一個明星員工就是品牌的一張名片。國際期刊相應的“造星”舉措給傳統期刊的數字化轉型提供了范例。上述三個雜志的社交媒體平臺主頁都關聯了各自采編團隊的成員。這就形成了一個相互推廣的作用，品牌在宣傳自己員工的同時，明星員工也能為品牌帶來相應的粉絲流量.

我國期刊融合轉型的啟示和思考

(一)新媒體布局方面進一步優化

近年來，國內的期刊都在順應國際發展趨勢，積極探索期刊的新媒體轉型;如果說前幾年國內期刊業在運營機制、技術布局上與國際期刊相比還有較大差距，那么如今技術瓶頸已經不再是阻礙，期刊運營方面也已經與國際接軌。如由HTC與康泰納仕中國合作打造的《悅游CondéNastTraveler》VＲ雜志，其運用Vivepaper創新技術打造出增強式的VＲ閱讀體驗，用戶可以通過HTCVive設備，以全新的視角閱讀期刊。《翠苑》雜志(藝術版)將AＲ技術應用于刊物中，開啟“觀看、聆聽、互動”的立體閱讀新模式，激發兒童的閱讀興趣。但是國內期刊對于新技術的應用多浮于表面，展現形式較為單一，并未對技術應用進行深層次的探索。因此，國內期刊在技術應用方面，還需參照國外媒體的運用形式，不斷地更新升級技術，尋求制作靈感。如《時代周刊》的“LIFEVＲ”推出三款沉浸式體驗:“FastＲide”、“DefyingtheNazis”和“LUMEN”。《經濟學人》推出了“ＲecoVＲMosul”虛擬現實體驗，對Mosul博物館的部分文物進行數字重建并運用VＲ技術制作旅游推介和動畫式體驗等。期刊的技術應用應當打破傳統思維的桎梏，用開放性的思維和框架，去呈現期刊的內容。國內期刊首先應選取適合運用新技術的品質內容，然后運用新興技術，對內容進行進一步的優化，從而將新技術與品質內容合二為一，為用戶提供“觀、聽、動”的品質互動體驗。此外，在打造新媒體時，本土期刊追求的是大而全，而國外期刊則更加注重深而精。在國內，全媒體布局、全媒體產業鏈是我們平時最愛的時髦詞匯。如本土較大的時尚集團布局的全媒體生產線，包括時尚網和集團旗下17本雜志的垂直門戶網站、期刊APP、時尚微信公眾平臺等。《三聯生活周刊》成立的新媒體發展中心，基于不同服務端，開發不同版本的周刊APP，創建三聯生活周刊HD、三聯生活節氣刊、三聯生活電子版等8個新媒體服務端。但是類似這樣的全媒體布局并沒有為期刊帶來的盈利，很多新媒體產品還是賠錢賺吆喝。在國外，期刊也在紛紛發展新媒體，但是每個媒體的發展都齊頭并進，而且大多并未進行全媒體鋪設。如《時代周刊》的facebook用戶關注達到1156萬、twitter用戶關注達到1385萬。相較于國內的全媒體布局，國外期刊則更加注重開發媒體本身的關注度和影響力。顯然，真正的期刊數字化和深度融合尚在探索之中，而隨著自媒體的蓬勃發展以及百度、阿里巴巴、騰訊(簡稱BAT)等互聯網巨頭紛紛涉足內容領域，傳統期刊的生存環境更加惡劣。在這樣的情勢下，期刊業的轉型要求從廣泛布局轉變為集中優勢、發展盈利上來，要將焦點從大而全的產業布局轉到小而精的產品開發上。從目前來看，有眾多的新媒體產品線和全媒體的產業鏈，如今都不如一個能賺錢的原生廣告產品來得實在。

(二)人員融合方面進一步深化

如今，國內不僅有新浪、網易、搜狐等傳統巨頭的新聞壟斷，還有像今日頭條、澎湃新聞這樣的后起之秀，再加上百度、阿里巴巴、騰訊(簡稱BAT)大力發展自媒體內容平臺，還有各種基于短視頻、直播等創新公司。每個平臺都在運用內容與技術迅速搶占資源。在這樣的情勢下，如何招攬人才，如何讓現有人才發揮更好的作用，如何把握期刊特有的優勢做好人才的融合，是目前期刊業需要仔細思考和亟待解決的問題。如《時代周刊》周刊成立工作室就是一個值得借鑒的案例。《時代周刊》原創內容工作室Foundry促進了編輯、記者、技術人員等十余個部門的專業人士圍繞同一話題創造內容，是期刊在人員上深度融合的表現。此外《時代周刊》換帥、《紐約時報》設立首席數據科學家、采編部門增設新聞業務副主編、《經濟學人》建設開放型工作場所等舉措，也無一不體現出國際期刊在期刊人員融合方面做出的探索可見，在人員融合方面，期刊不僅自上而下的變革，而且開始注重設置新的崗位來順應期刊的數字化轉型。從《國家地理》建立VＲ工作室、《紐約》增設專欄向服務型期刊轉型、《經濟學人》組建新媒體團隊中可以看出，國際期刊為了進一步深化人員融合，都在積極地思考自己的品牌價值和商業模式，并且開始重新設定期刊的組織結構。國內期刊也應順應趨勢，組建專業團隊，打破傳統的運營模式，制定數字化團隊運營新機制，以促進期刊的人員融合。

(三)在資本運作方面的能力還可以進一步提升

經過幾十年的探索，目前國內期刊的市場化和資本化運作已和國際接軌。像讀者集團、知音集團這類以雜志起步的傳媒集團都已經是上市公司，新媒體產業鏈也鋪開。讀者出版集團作為數字轉型的先行者，一直在積極地提升期刊資本運作能力，在網絡平臺建設、閱讀終端研發、內容資源的網絡化推送上都做出了一些有益的嘗試。《知音》傳媒先后建立知音網、第1生活網、知音緣、漫客商城等網站，將紙質內容轉化為數字化內容，并逐步推廣互聯網廣告、實現閱讀付費，其業務也逐漸向動畫及網頁游戲制作、影視制作等方向發展，形成了跨媒體經營發展的格局。現今，《知音》不僅成立媒體集團，而且還成立視頻中心，在順應期刊發展趨勢的前提下，不斷地提升期刊的資本運作水平。反觀國外，時代公司、赫斯特集團(HearstCor-poration)等國際媒體集團都在不斷地進行資本運作，再造自己的商業模式。時代公司脫離時代華納的掌控，獨立發展原生廣告、自助研發新技術、舉辦各類特色活動并細分市場，運用一系列改革措施適應期刊數字化轉型。赫斯特集團則延伸業務，將傳統業務的現金用于新媒體投資，注重數字化視頻、電子商務、舉辦大型活動以及傳感器生產等方面的發展。而在國內，像《讀者》《知音》這樣的期刊集團還為數不多，運營規模和運作方式也與國際期刊集團存在一定的差距。因此，國內期刊應當參照國際期刊的資本運作模式，結合自身特點不斷提升期刊的資本運作水平。目前恰逢內容為王、中國投資資本充裕的時期，國內期刊業應把握機會，乘勝追擊，爭取通過更優的運作方式促進期刊業的進一步轉型升級。

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