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1.研究背景
煤炭在我國國民經濟生活中一直占據著主要的角色，是我國居民和工業生產最重要的一次能源。近年來全球宏觀經濟呈現下滑趨勢、房地產行業萎靡不振、焦化和鋼鐵行業產能過剩、電價進一步下調，煤炭行業也面臨著新能源替代效應、政府環保政策導向以及國家調控產能過剩行業等因素的背景下，煤炭企業面臨著前所未有的困境和危機。面對困境，如何破局、如何實現“解困轉型”；面對危機，如何平穩度過進而獲得新的發展，是擺在我國煤炭企業眼前的及時道難題。人力資源作為及時資源，有著其他資源無可匹敵的優勢，在企業的轉型發展中顯得尤為重要。如何提升企業人力資源管理水平，充分發揮人力資源管理的主觀能動性，面對復雜多變的市場環境，為企業解困轉型提供有效支撐，是廣大煤炭企業需要研究的新課題。
2.目前煤炭企業人力資源管理存在的問題
面對行業內外的壓力，我國煤炭企業大多采取積極的應對措施，以構建科學發展的管理制度為基礎，著重強調戰略轉型和戰略適應。但隨之而來凸顯的是企業的人力資源管理與企業發展的協調問題，對解困轉型的支持程度。筆者從多年的工作中積累了豐富的經驗，并結合深入調研，發現目前煤炭企業人力資源管理主要存在著以下問題：
2.1現代人力資源管理理念較弱
近年來隨著管理理念和人力資源管理理念的深入人心，大多數企業都意識到科學管理與人力資源管理的重要性。但是，囿于國有企業的性質，煤炭行業企業思想上仍受傳統體制慣性思維的束縛，尤其是現代化的人力資源管理理念比較滯后。在調研中發現，煤炭企業雖然在國家和社會發展的推動下，大多數企業完成了體制改革，但是無論自身體制的轉軌還是思想觀念的轉變都有點滯后于市場的變化。無論在理論上還是實踐上人力資源管理受計劃經濟時代影響較大，還處于一種較為粗放的狀態，如企業仍單純把人才看作是成本和勞力，而非資源和智力，現代人力資源管理制度雖然建立但并未得到貫徹和落實，員工的積極性和創新能力也未得到顯著發揮阻滯煤炭企業的解困發展。此外，生產單位一直不重視人力資源管理，專業人力資源人員配備較少，大多是一線員工兼職，基本上沒有任何相關專業和理論基礎，只是忙于應付上面下達的工作任務。因而部分業務不能開展或沒有時間和能力開展，如人力資源開發、規劃、工作崗位說明書、工作分析、員工職業生涯規劃等工作開展的很少。
2.2人力資源結構不合理
職工崗位構成不合理，企業社會責任大。近年來集團按照上級要求，克服重重困難已完成退休人員分離移交、醫療保險屬地化管理等，但是從整體上看不在崗職工構成比例偏高，企業社會責任重，包袱大，不利于企業的轉型發展；其次從職工崗位的構成來看，職種職類分布不合理，即井上井下人力資源不平衡，地面單位人員臃腫，井下一線采掘匱乏，同時井下輔助生產工人與直接生產工人不平衡，即輔助工人超員、直接工人不足，關鍵性崗位缺員現象普遍。在崗職工年齡結構失調，尤其是采掘工人的年齡結構不合理。采掘業屬于勞動密集型產業，基本上屬于重體力勞動，而從員工年齡方面看，30歲以下占比不到30%，面對繁重的井下重體力勞動越來越不能勝任。預期企業未來3-5年內自然減員嚴重，同時國有企業在人員招錄補充方面缺乏自主性，需要提前做好人力資源戰略規劃，尤其是針對一些急需關鍵性崗位要提前培育、補充新生力量。
2.3員工綜合素質偏低
伴隨著供給側改革和我國煤炭行業的發展，企業的機械化采掘程度越來越高，要求有較高素質的職工與之相匹配，但從實際工作中發現，目前企業員工尤其是一線員工文化素質偏低，隨著井下機械化程度的不斷提高，職工學歷層次也有所提升，但總體素質相對仍偏低。文化程度高低代表員工掌握技術的速度和接受新知識的能力的程度，總體素質偏低的現狀勢必對企業解困轉型造成不利影響。囿于傳統的經濟制度，煤炭企業職工對國家和企業存在著相當強烈的依賴心理，“等靠要”落后思想嚴重。在調研的過程中發現，為數不少的煤炭企業職工認為自己“為企業貢獻一輩子、沒有功勞也有苦勞”，“我們為企業奉獻了青春、企業不能在我們老了把我們拋棄”，“企業不管我們了，國家會管的吧”……面對企業的解困轉型不能提高自身素質和轉變思想。
3.人力資源管理對煤炭企業解困轉型的支撐策略
面對困境，各煤炭企業要按照上級的相關要求和工作精神，制定具體解困脫困轉型方案，并在全體職工中加強形勢任務教育，讓干部職工認清企業嚴峻形勢，了解煤炭去產能相關政策，鼓勵干部職工積極投身企業脫困轉型實踐。在實踐中人力資源管理相關部門要承擔起責任，尤其是在此關鍵時期，通過構建基于企業發展戰略的管理制度，確保企業的解困轉型落實到位。
3.1確定人力資源管理的戰略地位
市場的競爭歸根結底是人力資源尤其是人才的競爭，煤炭企業應緊緊圍繞“人力資源”做文章，為“解困轉型”提供支撐。首先表現在要企業內部確定人力資源管理的戰略地位，以企業戰略為導向確定人力資源規劃、定崗定編定員、績效管理、薪酬管理等相關制度和流程。立足企業實際深刻分析公司在“解困轉型”期間的人力資源需求，從“人力資源管理體系的建設和完善、人力資源的提供和開發”兩個方面科學規劃，通過夯實管理基礎，積極改革創新，提升公司人力資源管理的規范化、專業化、信息化，最終建立與企業戰略發展相匹配的人力資源管理體系。
3.2構建科學先進的人力資源管理制度
解困轉型體現在人力資源管理上要以人事制度改革為突破口，實現“干部能上能下”；以勞動用工制度改革為抓手，實現“職工能進能出”，建立“能上能下”、“有進有出”、“進出有規、流動有序”的先進的人力資源管理制度。以人事制度改革為突破口，打破鐵板，實現“干部能上能下”。首先要借助此次戰略調整，大力推進人事改革，取消原管理人員內部職級，設定過渡期，對所有管理崗位實行公開選聘、競爭上崗、擇優錄取，變身份管理為崗位管理。實行管理崗位任期考核制度。管理崗位任期設定為3-5年，任期內根據工作業績進行考核，考核結果與薪酬、晉升以及下期聘任掛鉤；任期結束，根據考核情況決定續聘和解聘。以勞動用工制度改革為抓手，實現“職工能進能出”。打破勞動用工集中管理模式，完善單位勞動用工自主權管理辦法，建立用工崗位公開透明，競爭擇優上崗的招聘制度。實行單位（區隊、車間）人工成本倒算，崗位與職責、效益相對應。根據單位工作任務（量），確定用工數量和人員，進行崗位承包。除專業技術管理核心人員以外，新進一線員工按照勞務派遣的方式進行組織。以富余員工的分流安置為切入點，實現“進出有規、流動有序”。各單位要嚴格按照上級文件規定，做好富余人員分流安置工作。對精簡下來的人員，要給出路、找活路、留后路，千方百計拓展就業門路，確保人人有活干、人人有飯吃，確保在崗職工安心工作，分流職工無后顧自憂。利用人力資源市場用工需求的層次性，多渠道、多方位與外部企業、勞務公司等單位洽談合作用工意向，組建專業化施工隊伍和勞務輸出團隊，推行市場化管理模式。
3.3制定基于企業解困發展戰略的人力資源規劃
煤炭企業為保障解困轉型戰略的順利實施，在確保安全生產、員工隊伍穩定、核心人力資源不流失的前提下，堅持效率優先、生產布局優先、人力資源配置優先的原則，按照業務相似、職能相近、管理科學的方法，精簡職能部門、減少管理層次、壓減區隊編制；優化管理流程，提高服務質量，實現服務市場化運作等措施加快勞動組織優化，針對人力資源結構實施調整工作。在去產能化的背景下，煤炭企業還要嚴控人力資源總量。在強基礎、有結構的工作基礎上，做好“三定”（定編、定崗、定員）管理工作，進一步精簡人員。具體有如下措施：在針對那些工作內容單一、技術含量低、工作時間不固定的崗位，可實行崗位合并、崗位承包或崗位拍賣等多種形式；同時要求在崗位、職務競聘時，務必保障公開、公正、公平，讓競聘的人有希望、有干勁；對精簡下來的富余人員，千方百計拓展就業門路，確保在崗職工安心工作，分流職工無后顧之憂；同時企業內部各單位必須嚴格按照執行三定工作，任何單位任何時候都不得超定員組織生產；在企業調整階段，凍結一切招聘計劃，原則上不得新招聘人員；各單位因安全生產和經營情況確需增加人員時，以內部招聘為主，必須先從單位內部富余人員中選聘，富余人員未安置到位，不得新增人員。
3.4構建基于戰略的績效管理和結果分配體系
首先要完善績效管理制度。煤炭企業應積極響應上級指導精神，推進放權搞活。在建立完善的績效管理制度的前提下，充分調動員工的工作積極性，確保責權利對稱統一，“干好干壞不一樣”、“干多干少不一樣”、“干與不干不一樣”，較大限度激發員工的積極性、主動性和創造性。同時注重做好績效結果的分配。堅持效益決定分配原則，制定員工收入水平與單位效益、市場（相同行業、相同工種）工資相適應的調整機制，崗位變薪酬變。積極探索協議工資、承包工資等工資分配形式。生產經營單位在應提取的工資總額范圍內，自主確定工資分配形式和獎勵分配辦法，真正體現按勞取酬、按效計薪。